Cómo encuentro el equilibrio entre el legado familiar y una buena decisión comercial

Seis semanas después de graduarse de la universidad, mi padre me regaló un raro regalo: una solicitud para una tienda de ropa femenina en un   suburbio del norte de Chicago.

El trabajo resultó ser uno de los más desafiantes de mi carrera: lidiar con los entresijos del comercio minorista prepara a un trabajador seriamente motivado para sobresalir. A pesar de las dificultades, seguí adelante. En un año, obtuve una oportunidad lateral para trabajar como asistente de ventas para una empresa de representación televisiva.

  Llegué temprano. Me quedé hasta tarde. Terminé los trabajos a tiempo. Yo era el empleado modelo. Sin embargo, cuando solicité ingresar al programa de capacitación de ventas, me encontré con nada más que obstrucción. Fue entonces cuando mi padre me pidió que me uniera a Jelmar con un bagel y queso crema poco antes de cumplir 25 años. Pero no iba a tener todas las trampas de un papel al estilo de Hollywood. Ni siquiera tenía un título o un escritorio. Sin embargo, recibiría un cheque de pago y la oportunidad de aprender las cuerdas del negocio familiar, así que acepté.

Nunca sospeché ese día que llegaría a ser presidente de la compañía en 2007. Pero la vida tiene una forma de sorprenderte. La clave es prestar atención y arriesgarse, sin detenerse demasiado en el pasado, y eso incluye abordar el liderazgo con nuevos ojos que no estén cegados por la historia.

Liderando sin las cargas del legado

Soy el líder de tercera generación de Jelmar, algo de lo que solo puede presumir el 10 por ciento de las operaciones familiares . Si bien respeto cómo mi abuelo y mi padre manejaban nuestro negocio, quiero que la organización sea moderna y de alta tecnología. En otras palabras, pienso en la empresa como una entidad que ha alcanzado la edad adulta y, como tal, merece ser tratada de manera diferente.

Por esa razón, soy partidario de tomar decisiones comerciales acertadas que no solo sean justas y hagan avanzar a la empresa, sino que también se basen en datos sólidos y análisis progresistas. Tenemos la información a nuestro alcance, así que ¿por qué no aprovecharla al máximo para mejorar? Al final del día, nuestros proveedores deben sentirse como socios capaces de encontrar soluciones impulsadas por hechos sólidos y principios alineados.

Dicho esto, seguimos siendo un negocio familiar, y creo firmemente en la accesibilidad. Recientemente, contratamos a un nuevo miembro del equipo. En lugar de simplemente darle la mano y desaparecer en las reuniones, me tomé unas horas de mi día para ayudarlo a organizar su oficina. El tiempo que pasamos uno a uno nos permitió discutir en profundidad a Jelmar como colegas, no como CEO y empleado.

Dominar el equilibrio comercial en el nivel de tercera generación

Otros líderes están en la misma posición que yo, frente al constante acto de equilibrio entre honrar a los que vinieron antes sin permitir que las decisiones anticuadas disminuyan su productividad o posibilidades de ingresos. Quizás eres uno de ellos. Si es así, tengo un pequeño consejo: siga lo que es correcto para su empresa hoy.

Por ejemplo, asistí a una serie de grupos de enfoque de consumidores no hace mucho. Allí escuché lo que la gente decía, sentía y creía sobre los productos de Jelmar. Tomaré lo que dijeron, lo bueno y lo malo, y usaré sus comentarios para hacer mejoras a sus necesidades actuales y futuras. No diré simplemente: "¡Pero tenemos que hacer las cosas como siempre las hemos hecho!" porque esa es una posición perdedora.

Mi objetivo es honrar el legado comercial de mi familia sin emular lo que ya no es relevante. Como una persona, Jelmar debería tener la oportunidad de cambiar y crecer a medida que envejece. Mientras nos mantengamos firmes en nuestra misión central de tomar decisiones seguras y sostenibles para nuestra gente, nuestros clientes y el medio ambiente, me complace seguir evolucionando para mejorar a todos nuestros grupos de interés.